在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理論中，有個著名的“二八定律”，即人才對企業(yè)貢獻而言，常常是20%的人做出了80%的企業(yè)效益。顯而易見，這“20%”就是企業(yè)的骨干與核心。而這“20%”企業(yè)的骨干與核心中，CIO更是其中重中之重。尤其如今是信息社會、IT時代，作為企業(yè)的核心人才、緊缺人才，CIO的重要地位與作用更是體現(xiàn)無遺，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住企業(yè)高級IT人才CIO。
而要擁有CIO，首要工作就是要招聘。招聘如今已是企業(yè)非常重要活動，它的成功與否直接關(guān)系著企業(yè)未來的命運，尤其是如何選用高級IT人才CIO更是關(guān)鍵。因此真正精明、成功的CEO、老總，總想方設(shè)法、不惜一切代價聘用最優(yōu)秀的CIO。
時下有不少優(yōu)秀中外企業(yè)的老板、CEO，都身體力行，親自參與一線面試、招聘CIO方面的工作，他們把面試和其他甄選方法(心理測試、職業(yè)興趣、能力測試等)組合成一個科學、有效的測評流程，以保證企業(yè)找到最佳CIO人選。通用電氣CEO韋爾奇、微軟CEO比爾·蓋茨，就曾親自接見及面試過該公司的成百上千IT高管及CIO。
CIO人才流失源于招聘不得法
勿庸諱言，如今我國企業(yè)招聘CIO的成功率仍然較低，可以說平均不到30%，也就是說，招10個人，在一年內(nèi)就會流失6個人，或者是被炒，或者是主動離職，還有一個在觀望，令企業(yè)CEO們苦惱不已。尤其是隨著企業(yè)對職業(yè)IT經(jīng)理人、CIO的需求越來越大，在很多情況下需要從市場上招聘高級經(jīng)營管理人才CIO，要在短時間內(nèi)預測候選人的勝任目標崗位的能力并讓他們長期安心工作，就更讓CEO一籌莫展。
國內(nèi)企業(yè)招聘CIO成功率之所以如此低，原因有許多，歸結(jié)如下：1、有的是因為CEO們不把招聘CIO當成一門科學，天真地認為自己具有識人選人的能力，非常相信自己的感覺和經(jīng)驗，憑感覺招聘、面試的現(xiàn)象大量存在;2、有的是因為招聘流程不合理、不專業(yè)，沒有采用科學的招聘標準流程，CIO難找、難用;3、有的是將面試手段簡單化，采用出同一套標準、多人同時面試等手段，千篇一律地往所有職位所有候選者身上套，包括招聘CIO也一樣;4、有的CEO太忙，或急功近利，不尊重應(yīng)聘的CIO，盡其之才，等等。這些以致使招聘一次次地走入誤區(qū)，CEO一次次地與人才CIO失之交臂，甚至一次次地彼此傷害。
可以說，國內(nèi)企業(yè)目前的CIO招聘面試即沒有結(jié)構(gòu)，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和方向，雙方可能會因此掃興而歸。
CEO如何親自“相用”CIO?
真正有作為、成功的CEO，應(yīng)不惜一切代價聘用最優(yōu)秀的CIO。那么，企業(yè)CEO們?nèi)绾巫鳛椴畼?，才能找到自己心目中理想的良驥CIO，并讓“良驥奮蹄”為企業(yè)所用?
1、在引進CIO之前，CEO應(yīng)考慮企業(yè)是否具備能充分發(fā)揮CIO才能的企業(yè)環(huán)境和條件，包括制度環(huán)境、文化環(huán)境、資源條件等。
2、CEO應(yīng)從階段性(3-5年)考慮公司發(fā)展目標，確實需要何種組合的IT管理團隊及CIO，對IT部門各個崗位有哪些任務(wù)目標要求，從任務(wù)目標和組合要求分析出所要招的CIO的必要條件和參考條件。
3、選擇最佳招聘渠道。CEO應(yīng)根據(jù)CIO的上網(wǎng)、閱讀和社交特點選擇合適招聘渠道。具體包括：①CEO應(yīng)有意識地參加各類高層次的社會活動，以結(jié)識各界CIO精英人才;②通過朋友關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、內(nèi)部員工推薦等方式獲取CIO人才信息;③如果需求比較緊急，企業(yè)可委托合適的獵頭公司;④在中高端媒體上發(fā)布招聘CIO廣告。
4、實行結(jié)構(gòu)化面試招聘CIO。研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結(jié)構(gòu)化面試是最有效的方法之一。在面試之前，CEO要確定好CIO職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，CEO要嚴格根據(jù)問題來提問，來判斷候選人CIO是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。這種面試經(jīng)常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要CEO與人事部門精心設(shè)計，用心提問。
5、進行招聘測評。即CEO與人事部門一起通過一系列科學的或直觀經(jīng)驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的CIO的過程。CIO招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術(shù)、系統(tǒng)軟件仿真和情景測驗等都可以作為測評手段。招聘測評方案設(shè)計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度;第二步，選擇和開發(fā)能夠測評以上維度的工具;第三步，實施測評，反績測評結(jié)果;第四步，跟蹤反饋。4、5點即有區(qū)別也有共同點，5點是進一步深入與提升。
6、在多種環(huán)境對CIO重點人才進測試。一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對企業(yè)重點人才的招聘面試，CEO不一定非要在正式的辦公環(huán)境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個聯(lián)誼會、研討會、產(chǎn)品發(fā)布會等，甚至現(xiàn)場測試其IT方案解決能力，此時CEO可用心在和候選人CIO的交往中觀察了解他。因為在這種環(huán)境下，人的表現(xiàn)可能會更加多樣真實。當然一個人面試不行，也可以請相關(guān)部門人員共同參加面試。多一個人觀察檢測，就會多一個視角一個把握。
7、重點從三方面考察CIO的個力綜合能力。①對CIO能力的識別。了解CIO的工作閱力、經(jīng)驗很能重要。因為有相應(yīng)的工作經(jīng)驗說明應(yīng)聘的CIO應(yīng)該具有相應(yīng)的能力，并能假設(shè)在工作中能提高這些能力。
此時CEO可向應(yīng)聘者CIO提問“描述你沒能有效地解決或處理得很糟糕的一個信息化問題。你解決或處理過程是怎樣的?”或“哪些能力限制了你取得更好的成績?”等話題，以此對CIO能力進行識別;②對性格的識別。CIO性格因素對經(jīng)營業(yè)績的潛在影響非常之大，同時這種影響又很難量化。因此，對于應(yīng)聘的CIO性格識別成為面試過程重要但最難以描述的，往往需要借用其他的工具和技術(shù)。此時CEO可向應(yīng)聘的CIO提問“什么樣的工作環(huán)境你認為最適合你?你希望與什么樣的同事合作?”等話題，以此對CIO性格進行識別;③對價值觀和信念的識別。價值觀和信念是一個CIO處理問題遵循的準則。CIO的價值觀和信念決定了他們能否積極主動地工作，忠誠地為CEO創(chuàng)造價值。此時CEO可向應(yīng)聘的CIO提問“在你過去的經(jīng)歷中最引以為豪的事是什么?”、“在工作中你最看重的是什么?”等話題，以此對CIO的價值觀和信念進行測試。
CEO如何“養(yǎng)好CIO又管好CIO”?
如何“養(yǎng)好馬又管好馬”?這即是策略問題也是重要的戰(zhàn)略課題。
CEO代表、執(zhí)行企業(yè)或股東的整體利益，而作為職業(yè)經(jīng)理人CIO則可能追求個人利益的最大化，因此如何讓CIO的利益服從企業(yè)的利益，兩者取得協(xié)調(diào)一致，在整個招聘過程中就顯得非常重要。尤其隨著企業(yè)IT投入越來越大，IT建設(shè)成功與否、效益如何，悠關(guān)企業(yè)經(jīng)營效益及競爭力，招用、考核CIO倍顯迫切。
這就需要CEO對所要應(yīng)聘的CIO制定平衡企業(yè)利益最大化與CIO個人利益最大化的激勵與約束機制，既要給CIO以工作的最大動力，又對其行為進行規(guī)范，以防止其不敬業(yè)不作為，甚至濫用權(quán)力以權(quán)謀私，損害企業(yè)的權(quán)益。
對CIO的激勵機制分為物資激勵與精神激勵。物資激勵與報酬支付方式相關(guān)，主要有工資(基本年薪)、績效年薪(效益工資)、職務(wù)補貼、股票期權(quán)等幾種形式。CEO應(yīng)明白，單靠一種物資激勵方式很難以解決問題，須幾種方式并舉，既注重即期激勵，更注重中長期激勵，尤其是股份制公司，股票期權(quán)激勵能有效避免CIO的短期行為，使其致力為企業(yè)長期服務(wù)。而精神激勵主要通過對CIO授予不同榮譽稱號，取得一定企業(yè)和社會地位并受到他人尊重等形式來實現(xiàn)，滿足了CIO較高層次的需求。
對CIO的約束機制有：1、權(quán)力約束，即約定CIO的權(quán)限大小和范圍，防止CIO專權(quán)濫權(quán)行為;2、物質(zhì)約束，以扣罰獎金、罰款、沒收非法所得等手段警示，要求CIO遵守規(guī)范，勤政為企;3、行政約束，主要以警告、降職、停職、撤職與開除等行政手段，約束CIO行為;4、道德約束，主要以教育、培訓與譴責等手段對CIO的榮辱與聲譽進行規(guī)范、限制。
總之，對企業(yè)和應(yīng)聘的CIO而言，雙方行為是一種對等對價的雙向選擇，一方不能只有索取沒有貢獻或只有貢獻沒有收益，否則難于走到一起。因此明智的CEO面試CIO時，應(yīng)坦然公開與應(yīng)聘者就本企業(yè)獎懲事項和內(nèi)容談妥，以此測試應(yīng)聘的CIO的態(tài)度、決心與能力，最好事后簽訂體現(xiàn)激勵與約束的雙方協(xié)議書，以體現(xiàn)利益、風險、責任一致的原則，做到獎懲分明，獎懲有據(jù)，進退自如，不留“后患”，并最大程度迸發(fā)作為企業(yè)的核心人才、貢獻性人才的CIO自覺性、積極性和創(chuàng)造性，達到“喂好馬、養(yǎng)好馬，也要管好馬，讓人跑得快”的目的。
如何親自“相馬”，相到一個好的CIO，即是一門科學，也是一門藝術(shù)，關(guān)系著企業(yè)生存發(fā)展，也是CEO及其企業(yè)經(jīng)營境界高低的一個試金石。
